Nachfolge ist kein Projekt. Sie ist ein Lebensereignis.

Es gibt Themen, über die man als Beteiligungsgesellschaft regelmäßig spricht. Unternehmensnachfolge gehört dazu. Man analysiert Geschäftsmodelle, diskutiert Zukunftsperspektiven, bewertet Chancen und Risiken, strukturiert Prozesse, führt Gespräche mit Unternehmerinnen und Unternehmern, mit Beiräten, Banken, Beratern, Managementteams.

Mit der Zeit entwickelt man eine gewisse Routine. Das ist auch gut so. Nachfolge braucht Erfahrung, Struktur und ein professionelles Prozessverständnis.

Und dann sitzt man plötzlich auf der anderen Seite des Tisches.

Nach 27 Jahren als Gesellschafter der zigmo engineering GmbH habe ich gemeinsam mit der imo Hüther GmbH den Verkauf unserer Anteile an Implenia auf den Weg gebracht. Das Closing ist für den 13. Juli 2026 vorgesehen. Damit geht für mich ein sehr persönliches unternehmerisches Kapitel in eine neue Phase.

Ich schreibe diesen Beitrag also aus zwei Perspektiven: als Unternehmer, der selbst verkauft. Und als Geschäftsführer von Abacus alpha, der sich seit vielen Jahren mit Beteiligungen, Wachstum, Nachfolge und der langfristigen Entwicklung mittelständischer Unternehmen beschäftigt.

Diese Doppelperspektive ist lehrreich. Sie ist manchmal unbequem. Und sie verändert den Blick auf das Thema Nachfolge.

Wenn man plötzlich selbst gemeint ist

Für Beteiligungsgesellschaften, M&A-Berater, Anwälte, Steuerberater und Banken ist eine Transaktion ein professioneller Vorgang. Natürlich ist jeder Fall anders. Aber die Mechanik ist vertraut: Informationsmemorandum, Managementgespräche, indikative Angebote, Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Signing, Closing.

Für den Unternehmer ist es oft genau das Gegenteil.

Er macht das nicht jedes Jahr. Er macht es im Regelfall einmal. Und dieses eine Mal betrifft nicht irgendeinen Vermögensgegenstand, sondern einen wesentlichen Teil seines Lebens.

Ein Unternehmen ist selten nur eine juristische Einheit mit Umsatz, Ergebnis, Verträgen und Vermögenswerten. Es ist Erinnerung. Verantwortung. Stolz. Risiko. Schlaflose Nächte. Gelungene Entscheidungen. Falsche Entscheidungen. Menschen, die geblieben sind. Kunden, die Vertrauen geschenkt haben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit dem Unternehmen gewachsen sind.

Man verkauft kein abstraktes Asset. Man übergibt etwas, das einen über Jahre oder Jahrzehnte begleitet hat.

Das klingt pathetisch. Ist es aber nicht. Es ist die Realität vieler mittelständischer Unternehmerinnen und Unternehmer.

Genau deshalb ist Nachfolge emotional so aufgeladen. Die nüchterne Frage lautet: Wer übernimmt die Anteile? Die eigentliche Frage lautet: Wer versteht, was hier über Jahre entstanden ist?

Mehr als ein guter Kaufpreis

Natürlich spielt der Kaufpreis eine Rolle. Alles andere wäre romantisch verklärt. Wer unternehmerisches Risiko getragen hat, wer Kapital gebunden, Chancen genutzt, Krisen gemeistert und Verantwortung übernommen hat, darf auch wirtschaftlich ein faires Ergebnis erwarten.

Aber bei einer guten Nachfolgelösung ist der Kaufpreis nicht das einzige Kriterium. Manchmal ist er nicht einmal das wichtigste.

Für mich standen andere Fragen mindestens gleichrangig im Raum:

Wer versteht das Geschäft?
Wer respektiert die Kultur?
Wer gibt dem Managementteam eine Perspektive?
Wer kann dem Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnen?
Wer denkt nicht nur bis zum Closing, sondern an die Jahre danach?

Bei zigmo war mir besonders wichtig, dass das operative Führungsteam an Bord bleibt. Denn gute Nachfolge entsteht nicht allein durch einen neuen Gesellschafter. Sie entsteht dadurch, dass diejenigen weitermachen, die das Unternehmen kennen, tragen und täglich Verantwortung übernehmen.

Mit Implenia haben wir einen Partner gefunden, der die Engineering- und Planungskompetenz von zigmo versteht und in einen größeren industriellen Kontext einordnen kann. Für zigmo eröffnet sich dadurch eine Perspektive, die über eine reine Eigentumsübertragung hinausgeht.

Das ist der Punkt, an dem sich Nachfolge richtig anfühlen kann: wenn sie nicht wie ein Ende wirkt, sondern wie der nächste sinnvolle Entwicklungsschritt.

Der Blick in den Maschinenraum

Aus Käufersicht ist eine Due Diligence selbstverständlich. Sie ist unverzichtbar. Wer Verantwortung für Kapital, Gremien, Mitarbeiter und strategische Entscheidungen trägt, muss verstehen, was er erwirbt.

Aus Verkäufersicht fühlt sich dieselbe Due Diligence bisweilen anders an.

Plötzlich wird das eigene Unternehmen durchleuchtet. Verträge, Zahlen, Kundenbeziehungen, Personalthemen, Versicherungen, IT, Steuern, rechtliche Strukturen, Planungen, Risiken, Abhängigkeiten. Dinge, die über Jahre organisch gewachsen sind, werden in Datenräumen sortiert, mit Fragen versehen, bewertet und kommentiert.

Das ist richtig. Aber es ist nicht immer angenehm.

Manchmal möchte man sagen: „Ja, das ist nicht perfekt. Aber es funktioniert seit Jahren.“
Oder: „Natürlich gibt es historische Besonderheiten. Wir sind ein mittelständisches Unternehmen, kein Konzernhandbuch.“
Oder: „Wenn Sie jedes unternehmerische Risiko vollständig eliminieren wollen, dürfen Sie kein Unternehmen kaufen.“

Das ist zugespitzt, aber nicht ganz falsch.

Eine gute Due Diligence braucht deshalb Augenmaß. Sie muss Risiken erkennen, ohne den Charakter des Unternehmens zu verkennen. Sie muss professionell sein, ohne kleinlich zu werden. Sie muss gründlich sein, ohne aus jedem normalen mittelständischen Sachverhalt ein Grundsatzproblem zu machen.

Gerade in dieser Phase ist die Unterstützung durch erfahrene Berater wertvoll, weil sie Struktur gibt, Komplexität reduziert und hilft, die notwendige professionelle Distanz zu wahren.

Diese Erfahrung nehme ich auch für meine Arbeit bei Abacus alpha mit. Wir sollten nie vergessen, wie sich unsere Fragen auf der anderen Seite des Tisches anfühlen.

Wenn Vertrauen in Vertragsklauseln übersetzt wird

Es gibt einen Moment in fast jeder Transaktion, in dem die Stimmung kippen kann.

Bis dahin haben alle über Zukunft gesprochen. Über Strategie. Über Wachstum. Über gemeinsame Chancen. Dann kommen die Vertragsverhandlungen. Garantien. Freistellungen. Haftungshöhen. Bilanzklauseln. Closing Conditions. Wettbewerbsverbote. Kaufpreisanpassungen.

Das ist notwendig. Aber es ist nicht romantisch.

Für den Verkäufer kann diese Phase emotional schwer sein. Plötzlich wird aus Vertrauen Risikoverteilung. Aus Zukunft wird Vertragsmechanik. Aus dem unternehmerischen Lebenswerk wird ein Katalog potenzieller Haftungstatbestände.

Natürlich braucht ein Käufer Schutz. Natürlich müssen Zusagen belastbar sein. Natürlich ist ein Unternehmenskauf kein freundlicher Handschlag unter Kaufleuten wie im 19. Jahrhundert.

Aber auch hier gilt: Ton und Haltung machen einen Unterschied.

Man kann harte Themen fair verhandeln. Man kann Risiken klar benennen, ohne die Lebensleistung des Verkäufers kleinzureden. Man kann professionelle Distanz wahren und trotzdem respektvoll bleiben.

Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fähigkeiten in Nachfolgeprozessen: die Sache hart zu prüfen, ohne den Menschen dahinter aus dem Blick zu verlieren.

Routine trifft auf Lebenswerk

Für eine Beteiligungsgesellschaft ist Nachfolge Teil des Geschäftsmodells. Bei Abacus alpha beschäftigen wir uns regelmäßig mit der Frage, wie Unternehmen langfristig weiterentwickelt werden können. Wir investieren in mittelständische Unternehmen, begleiten Wachstum, unterstützen Managementteams, bringen Kapital, Erfahrung und strategische Perspektive ein.

Das ist unsere Aufgabe.

Aber diese professionelle Routine darf nicht dazu führen, dass wir die emotionale Einmaligkeit auf Verkäuferseite unterschätzen.

Ein Unternehmer, der sein Unternehmen abgibt, gibt nicht einfach ein Mandat frei. Er übergibt Verantwortung. Er trennt sich von einer Rolle, die oft über Jahrzehnte Identität gestiftet hat. Selbst wenn die Entscheidung richtig ist, kann sie schwerfallen.

Das gilt besonders dann, wenn keine familieninterne Nachfolge möglich ist. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer erleben genau diese Situation: Die nächste Generation geht eigene Wege, hat andere Interessen oder möchte die Verantwortung nicht übernehmen. Das ist legitim. Aber es zwingt die Inhaber dazu, außerhalb der Familie eine Lösung zu finden.

Dann wird die Frage entscheidend, wem man sein Unternehmen anvertraut.

Nicht nur verkauft. Anvertraut.

Dieser Unterschied ist groß.

Was ich heute anders sehe

Die eigene Verkäufererfahrung hat meinen Blick geschärft. Nicht grundsätzlich verändert, aber vertieft.

Vorbereitung ist kaum zu überschätzen. Wer frühzeitig über Nachfolge nachdenkt, gewinnt Handlungsfähigkeit. Nicht jeder Prozess muss sofort gestartet werden. Aber Klarheit über Ziele, Rollen, mögliche Käufergruppen, Managementstrukturen und persönliche Prioritäten hilft enorm.

Kultur ist kein weicher Faktor. Sie entscheidet darüber, ob eine Nachfolge akzeptiert wird. Von Mitarbeitenden, Kunden, Führungskräften und manchmal auch vom Verkäufer selbst. Wer Kultur ignoriert, riskiert, dass eine formal saubere Transaktion praktisch nicht trägt.

Das Managementteam ist zentral. Ein Unternehmen wird nicht durch Verträge geführt, sondern durch Menschen. Wenn die Führungsmannschaft Vertrauen in die Zukunft hat, steigen die Chancen erheblich, dass Nachfolge gelingt.

Kommunikation ist kein Beiwerk. Gerade in Nachfolgeprozessen entsteht schnell Unsicherheit. Was passiert mit den Arbeitsplätzen? Ändert sich die Strategie? Bleiben Kundenbeziehungen stabil? Wer führt künftig? Gute Kommunikation kann nicht jedes Problem lösen, aber schlechte Kommunikation kann fast jedes Problem verschärfen.

Und schließlich: Respekt ist ein Prozessfaktor. Das klingt banal, ist es aber nicht. Respekt zeigt sich in der Art der Fragen, in der Verlässlichkeit von Zusagen, in der Geschwindigkeit von Rückmeldungen und in der Bereitschaft, die Perspektive des Gegenübers ernst zu nehmen.

Was bleibt, wenn der Vertrag geschlossen ist

Wenn ich heute gefragt werde, was eine gute Nachfolgelösung im Mittelstand ausmacht, würde ich nicht mit Bewertungsmethoden, Dealstrukturen oder Finanzierungsinstrumenten beginnen.

Ich würde mit drei Begriffen beginnen.

Verantwortung.
Strategie.
Vertrauen.

Verantwortung, weil Nachfolge immer Auswirkungen auf Menschen hat: Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Führungskräfte, Familien, Regionen.

Strategie, weil ein Unternehmen nicht dadurch zukunftsfähig wird, dass der Gesellschafter wechselt. Es braucht eine klare Vorstellung davon, wie sich das Geschäft weiterentwickeln kann.

Vertrauen, weil kein Vertrag der Welt alle Unsicherheiten beseitigt. Am Ende müssen Menschen daran glauben können, dass die neue Konstellation trägt.

Bei zigmo fühlt sich dieser Schritt für mich richtig an, weil diese drei Elemente zusammenkommen. Das Unternehmen erhält eine industrielle Perspektive. Das operative Führungsteam bleibt an Bord. Und es gibt einen neuen Eigentümer, der das Geschäft versteht und weiterentwickeln kann.

Für mich persönlich endet damit ein Kapitel. Aber das Unternehmen geht weiter.

Und vielleicht ist genau das die schönste Form unternehmerischer Nachfolge: wenn nicht der Abschied im Mittelpunkt steht, sondern die Zukunftsfähigkeit dessen, was man mit aufgebaut hat.

Auf der anderen Seite des Tisches

Nachfolge ist kein Projekt, das man irgendwann „abarbeitet“. Sie ist ein Übergang. Für Beteiligungsgesellschaften ist sie Teil professioneller Praxis. Für Verkäufer ist sie häufig ein Lebensereignis.

Beides muss zusammenkommen.

Die Professionalität der Käuferseite.
Und das Verständnis für die emotionale Realität der Verkäuferseite.

Wer nur die Zahlen sieht, versteht das Unternehmen nicht vollständig. Wer nur die Emotion sieht, wird keinen belastbaren Übergang gestalten. Gute Nachfolge braucht beides: einen klaren Blick und ein gewisses Maß an Demut.

Ich nehme aus meinem eigenen Prozess mit, dass wir bei Abacus alpha vieles richtig denken. Langfristigkeit, Augenmaß, Respekt vor der Historie eines Unternehmens, Partnerschaft mit dem Management und der Anspruch, Lebenswerke nicht nur zu übernehmen, sondern weiterzuführen – all das sind keine schönen Worte für eine Website. Es sind die Themen, auf die es im entscheidenden Moment wirklich ankommt.

Und ich nehme mit: Auch nach vielen Jahren Erfahrung mit Transaktionen lernt man nie aus.

Schon gar nicht, wenn man plötzlich selbst auf der anderen Seite des Tisches sitzt.